当汽车产业的全球化齿轮转得越来越快，智能化转型的浪潮席卷产业链的每一个环节，身处产业核心位置的汽车零部件行业，正面临前所未有的多重考验。多元化人才结构催生全新的管理课题，跨文化团队组建暗藏诸多难点，企业更需直面“用工荒”持续加剧的现实压力。在此背景下，如何搭建与全球化战略适配的人才体系、让人力资源管理深度赋能业务发展、以数字化工具激活组织效能，成为企业能否在激烈竞争中成功突围的关键。

　　宁波华翔电子股份有限公司从浙江象山起步，用二十余年时间完成了从区域厂商到全球有影响力的汽车零部件供应商的蜕变，凭借在HR数字化领域的突出建树，宁波华翔人力资源总监孔晔荣获中国人力资源Venus大奖“人力资源数字化年度领军人物”。近日，我们对话宁波华翔人力资源总监孔晔，揭秘这家制造企业HR转型的核心密钥。

　　宁波华翔目前已构建起覆盖全球的人才版图，员工总数达20000余人，其中50%为支撑生产运转的一线%为核心技术骨干以及管理人员；同时，宁波华翔在东南亚、北美、墨西哥等地布局海外团队，规模约3000人。

　　一方面，全球化的人才梯队建设，是宁波华翔需要攻坚的课题之一。宁波华翔的国际化征程始于十余年前的德国市场，初期的本土化招聘策略曾遭遇“水土不服”。“最初我们尝试招聘当地高管，但中外管理理念存在明显差异 ，再加上文化、政治等因素影响，磨合成本较高。”孔晔回忆道。

　　为破解这一难题，宁波华翔迅速调整策略，采用“高管外派 +核心团队外派”的渐进式路径——先外派中方高管扎根海外，再组建专业团队为当地核心岗位提供针对性辅导，将国内成熟的管理体系因地制宜地落地海外。在跨文化凝聚上，宁波华翔更倾注了满满的人文关怀，孔晔介绍道：“比如在墨西哥，我们会结合当地节日氛围组织特色活动，定期开展团建，邀请当地员工参与其中，让中外团队在欢声笑语里相互了解彼此的文化，在包容中慢慢形成发展共识。”

　　除了要攻克海外团队组建的难题，宁波华翔还面临着制造业的一个共性痛点——用工荒，尤其面对90 后、00后新生代员工，如何让他们愿意走进工厂、扎根工厂，成了一道新的考题。“新生代员工更看重组织氛围与个人成长，他们渴望被尊重、被看见，追求工作与生活的平衡，这要求我们必须转变管理思路。” 孔晔表示。

　　宁波华翔从两方面入手，打造年轻人愿意扎根的“沃土”：一方面，着力营造公开透明、乐于分享的“家文化”，让员工从入职第一天起，就能感受到舒适包容的环境，慢慢生出归属感；另一方面，搭建多元化成长通道，为在职员工提供珍贵的海外轮岗机会，“让他们去不同地区感受不一样的工作文化，轮岗结束后还能获得管理通道晋升的机会，清晰的成长路径，能实实在在激发大家的积极性。”

　　无论是跨越国界的团队联结，让不同文化背景的员工凝心聚力；还是代际交融的群体覆盖，为新生代员工搭建成长阶梯，宁波华翔始终以人文关怀为底色，以精准策略为抓手，不断拓宽人才管理的半径。

　　宁波华翔深知，要从容应对人力资源管理领域的各类难题，企业必须锻造一支懂业务、能落地的HR团队。而 HR 如何跳出专业分工的局限，深入业务场景、与公司战略同频共振，正是行业长期探讨的核心课题。在孔晔看来，这一话题的核心在于HR主动融入与定位升级。“HR不能被动等待业务部门提出需求，而要主动走进业务、了解业务。我会定期参加业务部门会议，与他们交流当前面临的困难和新诉求，不怕与高管打交道，以战略伙伴的定位参与到公司经营中。”

　　为推动整个HR团队主动贴近业务，宁波华翔采用“软硬结合”的激励机制。软层面，宁波华翔持续宣导HR部门“服务业务”的核心文化，让融入业务成为团队的日常工作习惯；硬层面，宁波华翔将“业务问题解决成效”、“HR 项目参与度”等纳入考核，“我们的HRBP来自不同BU、BG及工厂，我们会鼓励他们参与集团性HR大项目，让他们跳出单一业务单元的视角，从集团层面思考项目落地，这也是提升业务洞察力的重要途径。”孔晔补充道。

　　对于深入业务、表现突出的HR团队成员，宁波华翔构建了双重奖励体系：不仅有物质激励作为直接反馈，更设置“集团HR先锋人物”评选，邀请优秀者分享经验，并在高层年终经营会上发布优秀案例。这种既有实战锻炼、又有荣誉认可的机制，让“懂业务、助业务”成为HR团队的核心追求，真正推动HR从专业执行者向战略伙伴转型。

　　随着企业管理难度的升级，仅靠人力驱动的HR模式已难满足组织的需求。当HR真正扎根业务，便愈发意识到：数字化转型已是必然之势。“随着企业规模扩大，分散的人力资源数据无法及时为决策提供支撑，这是组织发展‘倒逼’出来的转型。”孔晔坦言。

　　宁波华翔的数字化转型，没有走“头痛医头、脚痛医脚”的模块式开发老路。据孔晔介绍，“我们没有孤立地开发某个模块，而是通过用友搭建了一体化数字化体系。”如此一来，宁波华翔不仅实现了人才九宫格可视化，更构建了“组织健康度”仪表盘。

　　如今审视一个业务单元，既能看到人均销售额、单位人力成本产出等人均效能数据，也能掌握关键岗位胜任率、高潜人才流失率等人才质量数据，真正实现了组织效能与人才发展的双向驱动、动态优化。“以前业务部门业绩下滑，我们只能凭经验猜测原因；现在通过数据，能精准定位是业务流程的问题，还是人才梯队建设的问题？”孔晔坦言，这套数字化工具，让HR终于有了为业务“开处方”的底气。

　　在数字化体系的基石之上，AI技术的加持，让管理效率和质量实现了指数级跃升。在招聘端，利用AI模型进行初筛和人岗匹配度评分，在提升招聘效率的同时让更适合的人才进入企业；7×24小时在线的智能问答机器人，可以秒级响应员工关于假期、薪资的高频咨询，解放HR共享中心产能。据孔晔预测，待数字化项目落地后，核心HR事务流程（如入职、转正、异动）的平均处理时间将缩短40%，HR事务性工作的时间占比也会显著下降。“在效率跃升的背后，技术给HR带来的更高价值，是不再凭经验做决策，而是用数据说话，让每一项人力资源动作都精准对接业务需求，让每一份人才价值都能在组织中找到最优落点。”孔晔补充道。

　　谈及未来1-3年的数字化蓝图，孔晔的眼里闪着光。她为宁波华翔的HR数字化转型，划定了三大核心方向：

　　一是强化数据预测能力。对于制造业而言，精准的人力资源预测，能为生产计划提供关键支撑——未来，宁波华翔将通过大数据分析，提前预判人才需求，永利皇宫官网,永利皇宫赌场,永利皇宫娱乐城,永利皇宫注册,永利皇宫,永利皇宫app,永利皇宫发财车,永利赌场,永利集团,永利娱乐城,永利娱乐场,永利澳门,永利博彩,澳门永利皇宫博彩官网,网上澳门彩官网,澳门永利实现“人岗匹配”的前瞻性布局。

　　二是打造个性化的员工成长平台。未来将利用AI和大数据，为每一位员工规划清晰的职业发展路径，并提供定制化的学习内容和内部机会，激发组织活力。

　　三是打通系统生态链。推动HR平台与财务、生产、销售等业务系统更深度的集成，打破部门墙，最终构建一个以“人才数据”为核心驱动力的企业智慧运营生态。

　　更具颠覆性的，是宁波华翔对「人才共享」模式的探索。孔晔坦言，公司计划先在蓝领工人中试点：通过系统完成员工技能盘点，再根据生产计划，在不同时间段、不同地区灵活调配人力资源。未来，这一模式将逐步拓展到生产辅助人员乃至技术人员，构建一个更具弹性的柔性组织。

　　在解锁了宁波华翔的人力资源管理实践之外，我们更清晰勾勒出优秀HR团队的时代画像——既要怀揣破解复杂难题的谋略，扎根业务一线，在解决实际需求中淬炼部门的软技能；又要善用数字工具为管理赋能，用技术创新激活组织效能，锻造团队的硬实力。在市场环境瞬息万变的当下，软实力与硬实力兼备的HR团队，才能成为支撑组织发展的中坚力量。

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